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TU Berlin: "Das führt zu echter Entlastung"

Dr. Cornelia Raue, TU Berlin

Dr. Cornelia Raue ist Change Managerin an der Technischen Universität Berlin (Mitglied im KAV Berlin). Die digitale Arbeitswelt ist eines der Spezialgebiete der promovierten Soziologin. Schon während der Arbeitgebertagung zu diesem Thema unterstützte sie den KAV Berlin und gab den Impulsvortrag am Thementisch „Digitalisierungslust oder Frust?“. An der TU Berlin unterstützt sie die Einführung der SAP-Software, die derzeit im Pilotbetrieb getestet wird. Ab 2018 gehen nach und nach einzelne Module in den Betrieb. Wir haben bei ihr nachgefragt, ob die Digitalisierungslust oder der Frust überwiegen und was die Herausforderungen bei der Einführung einer neuen Software sind. 

Frau Dr. Raue, die Technische Universität Berlin arbeitet derzeit daran, eine neue integrierte SAP-Software einzuführen. Warum ist das notwendig, welche Intention verfolgt die Universität dabei?

Die TU Berlin wird ihre Verwaltungsprozesse zukünftig durch die integrierte SAP-Software unterstützen. Das mag zunächst konventionell klingen, denn viele öffentliche Einrichtungen und auch Wirtschaftsunternehmen wickeln ihre Personal- und Finanzprozesse mit dieser Standardsoftware ab. Den Qualitätssprung wollen wir durch die integrativen Module (z.B. das Organisationsmanagement) und neue Technologien erreichen. Zusätzlich führen wir SAP auch im Akademischen Bereich ein, das heißt für die Unterstützung des Student Lifecycle Management und für das Forschungsmanagement: D.h. von der Immatrikulation, über die Prüfungsanmeldung, die Beschaffung von Büro- oder Labormaterial bis hin zur Lohnabrechnung werden alle Prozesse auf die neue Software umgestellt. 

Wir wollen damit die Kernaufgaben einer Universität – Forschung und Lehre - besser unterstützen. Gerade für eine Hochschule ist der Anschluss der Verwaltung an die digitalisierte Welt unabdingbar. Denn die Lebens- und Arbeitswelt der Forscherinnen und Forscher findet bereits in einem global vernetzten und digitalisierten Umfeld statt. Wenn die Verwaltung dann mit Mappen und Durchschlag „Vorgänge“ durch die Universität schiebt, entkoppeln sich die Arbeitswelten immer mehr und das gemeinsame Verständnis und die gemeinsame Zielrichtung ist gefährdet. Nur mit einer IT-gestützten modernen Verwaltung ist die Universität zukunftsfähig.

 

Inwiefern stellen Sie auf diese Weise die Weichen für die Digitalisierung? 

Aus dem ganzheitlichen und integrativen Ansatz folgt, dass es für die TU Berlin nicht nur um eine Softwareeinführung geht, sondern um die Digitalisierung der Verwaltung. Die Digitalisierung, die wir jetzt diskutieren, basiert nicht auf einem singulären Fortschritt der Technik, sondern entsteht aus dem Nebeneinander von mehr oder weniger verknüpften unterschiedlichen Entwicklungen. Stichworte sind neue Technologien bei den Speichermedien, der Datenverarbeitung oder die Entwicklung des maschinellen Lernens. 

An der TU Berlin stehen wir relativ am Anfang. Wir beginnen damit, dass alle MitarbeiterInnen zunächst auf dieselben aktuellen Grunddaten zugreifen können. Damit entfällt die in Verwaltungen oft übliche doppelte und analog geführte Datenpflege. Digitale Workflows werden die Prozesse beschleunigen und ein Rollen- und Rechtesystem ermöglicht nutzerspezifische Voreinstellungen. Das führt zu echter Entlastung. Damit läuten wir das Ende von Umlaufmappen und den Beginn des papierlosen Büros ein. Ein integriertes Berichtswesen wird umfassende Analysen ermöglichen, die insbesondere für eine langfristige Hochschulsteuerung relevant sind. Darüber hinaus wird die TU Berlin für viele Arbeitsvorgänge auch moderne Nutzeroberflächen einführen – so wie wir sie aus dem privaten Alltag z.B. beim Online-Einkauf kennen. Das mobile Arbeiten wird erleichtert. Davon profitieren unsere Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen, die auf Forschungsreisen ihre Verwaltungsvorgänge erledigen können, aber auch Beschäftigte mit Erziehungs- oder Pflegeaufgaben.

 

Sie kommen an dieser Stelle als Change Managerin ins Spiel. Worin genau besteht Ihre Aufgabe?

Mein Handlungsfeld ist die Unsicherheit. Warum machen wir das eigentlich? Wo geht die Reise hin? Was bedeutet das für den Einzelnen, für den jeweiligen Arbeitsplatz? Viele fragen sich: Werde ich da bleiben können, wo ich jetzt bin? Auf der anderen Seite sehen Mitarbeiter darin auch Gestaltungs- und Entwicklungschancen für sich, wissen jedoch nicht, ob oder wie sie diese Chance nutzen können.

Das Change Management muss diese Ungewissheit in Gewissheit verwandeln. Das beginnt mit Informationen zum Projekt, zu seinen Zielen und zum aktuellen Stand. Dann versuchen wir, viele zu beteiligen und binden die zukünftigen NutzerInnen in die konkrete Projektarbeit ein. Und schließlich müssen die organisationalen Voraussetzungen geschaffen werden, die den Dauerbetrieb der Software ermöglichen sollen. Ein weiterer, wichtiger Punkt ist der Kompetenzaufbau bei den Beschäftigten: Hierfür wurde an der TU Berlin das eigenständige Teilprojekt Schulungen etabliert, das den Wissenstransfer von der SAP in die eigene Organisation sicherstellt. 

 

Auf welche Probleme stoßen Sie bei Ihrer täglichen Arbeit? 

Das beginnt bereits bei der Bereitstellung von aktuellen Information: In Softwareprojekten gibt es über einen langen Zeitraum fast nur Zwischenstände zu berichten. Mit einer gegebenen Antwort eröffnen sich neue Fragen. Ein Rest an Unklarheit bleibt. Zum Beispiel entwickeln wir für den Einkauf an der TU Berlin einen neuen Beschaffungsprozess, der sich einerseits an den Gegebenheiten der SAP-Software orientiert und gleichzeitig das für die TU Berlin so typische Zusammenspiel von zentraler Verwaltung und den dezentralen Fakultäten berücksichtigt. Dies ist für jeden Beschäftigten relevant: Der eine will Druckerpapier beschaffen, die andere ein Laborgerät. Bei diesem Prozess fehlen aber immer wieder kleine Puzzlestücke, die vorab zwischen unterschiedlichen Fachabteilungen und dem Software-Implementierer zu klären sind. Für Beschäftigte, die nicht am Projekt beteiligt sind, ist die Langwierigkeit und Komplexität dieser Klärungen nicht immer nachvollziehbar und führt zu Frustration. An dieser Stelle müssen wir erklären und jedes Mal auf’s Neue abwägen, wann und zu welchem Zwischenstand wir informieren.

 

Welche Anforderungen sind für die MitarbeiterInnen nötig, um den Wechsel zu bewältigen? 

Das gemeinsame, übergreifende Arbeiten und das prozessorientierte Denken wird den Arbeitsalltag viel stärker prägen. Digitalisierung treibt bestehende Tendenzen noch weiter voran. Nutzerwünsche kommen nicht abteilungsweise auf uns zu, sondern erfordern eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit. IT-gestützte Arbeitsprozesse verlangen nach lösungsorientierter Zusammenarbeit unterschiedlichster Fachleute und Toleranz für andere Perspektiven. Fehler werden zum Anstoß für neue Entwicklungen. Es kann gut sein, dass die Verantwortung für Prozesse einen größeren Stellenwert erlangt als bisher. Ganz klar ist für mich, dass kommunikative Kompetenzen bei den Beschäftigten ein hohes Gut für zukünftige Arbeitgeber sind.


Welche neue Arbeitswirklichkeit sehen Sie kommen? 

Unser Arbeitsgegenstand wird digital. Diese Entwicklung hat für Beschäftigte auf unterschiedlichen Qualifikationsstufen unterschiedliche Auswirkungen. In einigen Arbeitsbereichen werden standardisierte und workflow-bestimmte Abläufe den Arbeitsalltag prägen, Ticketsysteme werden den Ablauf der Arbeit takten und oft Handlungsspielräume für Niedrigqualifizierte verengen. In anderen Bereichen werden die Anforderungen komplexer, Unsicherheit und Informationsflut bestimmen dort das Arbeitsleben. Alle Beschäftigten werden sich schneller und öfter auf neue Technologien und Anwendungen einstellen müssen. Hier ist die Personalentwicklung gefragt, die Beschäftigten auf das Tempo der Veränderung vorzubereiten. Vorstellbar ist auch, dass Projektarbeit einen guten Teil der täglichen Arbeitszeit einnimmt. An das Ende der Arbeit durch Digitalisierung glaube ich jedenfalls nicht. Die Arbeit wird nur anders werden.

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